阿裡巴巴和亞馬遜“必有一戰”，馬雲能贏嗎？
已經身經百戰，並令許多競爭對手“聞風喪膽”的亞馬遜和貝索斯， 能否敵得過阿裡巴巴和馬雲的攻勢呢？
來源：《中國企業傢》
一個“歷史性”的轉折點似乎即將出現瞭：阿裡巴巴的市值有望超越亞馬遜。
美國時間8月24日收盤之際，阿裡巴巴的總市值為4455億美元，距離亞馬遜的4552億美元相差無幾——不用一個漲停板就可迅速超越。2017年以來，兩者之間的距離已經在快速縮小：一方面，阿裡巴巴股價漲幅超過80%，在問鼎亞洲首傢市值超越4000億美元的上市公司之後繼續一路攀升，相反，亞馬遜則在二季度財報公佈後股價下滑，總市值也從剛剛沖刺的5000億美元大關跌落，一路下行。
在全球第一大電商寶座的比拼中，華爾街的投資人也舉棋未定。
不止一位分析師指出亞馬遜會成為首傢市值過萬億的公司；而另一些人——可能是對亞馬遜常年“虧損”的故事心生厭倦瞭，拿其與阿裡巴巴的利潤率相提並論，認為後者在增長性上更勝一籌。
實際上，不管是亞馬遜，還是阿裡巴巴，兩者的業務都早已超越瞭電商的范疇，從原本的在線零售業務又生發出瞭更多的業務枝杈——這種拓展沒有讓兩者漸行漸遠，而是讓兩者的版圖越來越相近。正如《紐約時報》的報道所欲言的那樣，阿裡巴巴和亞馬遜在全球范圍內“必有一戰”。
已經身經百戰，並令許多競爭對手“聞風喪膽”的亞馬遜和貝索斯， 能否敵得過阿裡巴巴和馬雲的攻勢呢？
最勢均力敵的對手
不可否認，阿裡巴巴已經成為亞馬遜最勢均力敵的對手。
兩傢均以電商起傢，在主營業務上自不必說，易觀國際的數據顯示，2016年中國網上零售B2C的排名中，天貓占據瞭57.5%的市場份額，亞馬遜中國僅台中月子中心比較為0.9%；而在大本營，亞馬遜這傢1995年就創立的網上零售店則有著無可爭議的地位——占據美國34%的在線零售市場；華爾街公司Needham的研究報告則指出，到2021年，亞馬遜的市場份額可能增至50%。
兩者相繼發佈的截止6月30日的季度財報顯示，在過去的三個月中，阿裡巴巴主營電商業務的營收為430億元，同比增長58%；而亞馬遜的零售業務則為329億美元，其中產品銷售收入為238億美元，除此之外是面向第三方以及會員的服務收入。
盡管從收入上來說，阿裡巴巴與亞馬遜還相距甚遠，但美國頂級基金經理人Gorden Lam在接受《福佈斯》采訪的時候指出，投資阿裡巴巴比亞馬遜更好，因為前者的利潤率更高——實際上從亞馬遜創立以來，虧損就是20多年的常態，即便有利潤，也幾乎可以忽略不計。
至今，亞馬遜的年度業績報告都是以創始人貝索斯在1997年寫就的那封致股東的信作為開頭，其中強調要大膽投資，不計較短期盈利。因此，一旦有瞭可觀的利潤，亞馬遜第一反應就是投入新業務：比如網絡雲、Prime會員、智能物流等等。
在這些方面，前幾年的阿裡巴巴對亞馬遜，可謂亦步亦趨。比如網絡雲服務業務，亞馬遜於2006年開始推出AWS，2017年二季度的AWS雲服務收入為41.00億美元，比去年同期增長42%；阿裡巴巴則於2009年推出瞭阿裡雲，截止6月30日的上個季度營收為24億元。
雖然談不上後來者居上，但是阿裡雲明顯已經成為亞馬遜AWS一個潛在的強勁對手。高盛2016年就發佈研報指出，AWS真正的競爭對手並不在美國，而是來自中國的阿裡巴巴；並預測阿裡雲到2019年營收將達到50億美元，估值將達到420億美元，而AWS屆時的估值將為1780億美元。
此外，阿裡巴巴於2017年6.18前正式推出“天貓出海”業務，計劃通過天貓平臺，使中國的制造商和品牌商能夠對接海外市場——較之於亞馬遜在中國推出的“全球開店”項目，行動也晚瞭一年多的時間。
不過在新零售的探索中，長期在亞馬遜後面充當“跟隨者”角色的阿裡則有望扳回一局，最典型的例子就是它所投資的盒馬鮮生。據說亞馬遜曾到此參觀，有外媒則指出，亞馬遜對全食超市的收購，是在“偷師阿裡巴巴”。
如今看起來，新零售無疑拉近瞭阿裡巴巴和亞馬遜之間的距離，讓兩者終於站到瞭同一個起跑線上。比如亞馬遜的無人實體商店Amazon Go剛剛推出，阿裡的無人超市“淘咖啡”就緊隨其後，並且相比於前者隻能支持20人同時進店，“淘咖啡”則能支持50個人——德銀在分析報告中指出，阿裡巴巴的新零售戰略已經走在亞馬遜之前。
鬥爭路數
無論從哪方面看，阿裡巴巴都已經成為亞馬遜最大的威脅；不過亞馬遜，也是有著豐富鬥爭經驗的沙場老手。
1995年成立的時候，亞馬遜隻是一傢“網上書店”，相對於當時的巴諾連鎖書店來說，是一個無足輕重的小角色，卻挫敗瞭當時財大氣粗的巴諾的網上書店的反擊計劃；之後，希望成為“萬貨商店”的亞馬遜又成為沃爾瑪的“眼中釘”，不過2015年亞馬遜的市值超過瞭後者這傢全球最大的零售商，因為推出瞭Kiva機器人，探索無人機送貨等全新模式的亞馬遜已經如貝索斯所願，擺脫瞭一傢零售商的業務疆界，成為一傢更具增長潛力的科技公司。
在亞馬遜歷史上的諸多戰役中，它憑借更加靈活的“互聯網環球產後護理之家基因”抵禦和削弱瞭傳統大公司的進攻實力；同時，對於那些不斷冒出來的、蠶食其地盤的初創公司，亞馬遜又有足夠的資本進行價格輾殺。
《一網打盡》一書中提到瞭亞馬遜對母嬰類網站Diapers的狙擊，亞馬遜在這傢網站開展一年後才涉足嬰兒用品，為瞭將後者逼入死角而不得不選擇“賣身”，亞馬遜啟動瞭瘋狂的降價攻勢：比如一箱在Diapers網站的幫寶適紙尿佈標價45美元，而通過訂閱和保存的亞馬遜客戶隻需要20多美元就可以購買——僅在紙尿佈品類，有人當時預計亞馬遜在之後3個月的損失就會達到1億美元——但借助於此，亞馬遜不僅擊潰瞭Diapers網站的心理防線，也將同時參與收購的沃爾瑪打瞭個措手不及。
但這些手段對於阿裡巴巴來說，則未必湊效，不管是互聯網企業的效率和創新力，還是投入價格戰的“資力”，兩者都算是旗鼓相當；不過，從另一方面來看，兩者也各有短板。
相比於亞馬遜，阿裡巴巴的支付業務更具想象空間，盡管早在2014年，阿裡巴巴就將旗下的支付寶、餘額寶、招財寶、螞蟻小貸、網商銀行等金融資產打包成立瞭螞蟻金服，並與阿裡脫離進行獨立上市，但支付依然是阿裡業務生態中一個重要的構成；相比之下，2013年亞馬遜才自建支付渠道，高盛的數據顯示，2016年亞馬遜支付（Amazon Payments）處理的交易額僅為 60 億美元。而根據艾瑞對具有經濟效益（產生手續費或營收）的交易規模進行的統計，中國第三方移動支付在2016年第四季度的交易規模為11.9萬億，其中支付寶占比61.5%——也就是說支付寶一個季度的交易就超過7萬億。
在支付業務中難以比肩阿裡背景的亞馬遜，卻有著比阿裡更為強勁的物流體系的支撐。
亞馬遜提供的資料顯示其對自建物流體系在不斷加碼，在全球部署瞭超過25個機器人運營中心，10萬臺Kiva智能機器人用於倉儲和揀貨，並開啟瞭Prime Air的無人機送貨項目；相比之下，阿裡巴巴則堅持一貫的“平臺化”思路，依托接入菜鳥網絡的物流和快遞公司進行配送貨。
兩種模式各有利弊。Gorden Lam就更傾向於後者，他認為亞馬遜的復雜物流網絡涉及昂貴的倉庫和快速交貨，阿裡巴巴作為交易台中坐月子中心價格表發生的門戶網站，避免瞭這一問題。
根本競爭在於商業理念
但對於亞馬遜來說，這並非是一個問題。
自建物流一方面能夠節省成本，另一方面也能夠以更快的速度和更好的服務解決用戶體驗的問題——不管哪一點，都符合亞馬遜所強調的“客戶至上”的原則——這是亞馬遜內部員工守則的“第一條”。
同樣，這也是亞馬遜一切業務的出發點。貝索斯篤信《從優秀到卓越》的作者柯林斯談到的“飛輪效應”和“自我強化”，在亞馬遜，這兩點的作用邏輯就是：以更低的價格來吸引更多的顧客，更多的顧客意味著更高的銷量，還會把付給亞馬遜傭金的第三方銷售商更多地吸引到網站，這會讓亞馬遜從物流和網絡等固定投入中賺取更多的利潤，進而可以在這上面投入更多以改善效率，更高的效率又會使價格進一步降低——任何一個飛輪隻要運行順暢，就會加速整個循環過程。
事實上，客戶第一也是阿裡巴巴的價值觀，不過如果考慮到它的“讓天下沒有難做的生意”的願景，這裡的“客戶”則更偏重於賣傢。阿裡巴巴創始人馬雲在該公司6月份主辦的美國中小企業論壇上就指出：亞馬遜是一個好公司，但他們是電子商務公司，阿裡巴巴不是。阿裡巴巴幫助別人成為電商公司。
這種差異來源於兩傢企業的基因，亞馬遜在成立的第一天就是面向消費端，而阿裡巴巴最早的網站做的是全球貿易批發的2B生意，亞馬遜會因為保證“低價”而不斷盤剝供應商造成關系惡化，而阿裡巴巴則因為平臺上的假貨問題而在2015年遭受重創。
同樣的，早期的創業基因也決定瞭兩者不同的業務增長和(100.2, -0.60, -0.59%)創新邏輯。
圍繞著消費者體系，亞馬遜在2005年就推出瞭Prime會員服務，並且把越來越多的新業務整合在內，美國的Prime會員可以享受兩日免費送達，免費的流媒體視頻和音頻等服務；在亞馬遜的線下書店，還有“Prime”會員的專享折扣；而且未來亞馬遜還準備將剛剛收購的全食超市的服務納入到Prime服務體系當中。2016年的一個數據顯示，亞馬遜在美國擁有的Prime會員數達到瞭6300萬，占到該公司美國總消費者人數的52%。
而阿裡的會員則長期散落在各個業務中：天貓和淘寶有“淘氣值”，旅行業務飛豬使用的是單獨的F會員體系。最新消息顯示，8月8日，阿裡巴巴推出首個“88會員節”，用“淘氣值”來一統會員體系，根據“88會員”近12個月在淘寶、天貓、飛豬、淘票票等阿裡旗下業務平臺的“購買金額、購買頻次、互動、信譽”等行為，綜合算出的得分，為淘氣值1000分以上的“超級會員”準備多重會員福利。
但相比於亞馬遜對於Prime會員的戰略高度來說，阿裡會員的效果還有待進一步觀察，有評論就指出，目前這個體系還是過於復雜。
因此，兩傢盡管業務版圖相近，但背後的驅動力卻不完全相同，這決定瞭他們對物流模式的不同選擇，對會員體系的不同部署，也決定瞭創新的不同戰略方向。如今，亞馬遜在不斷豐富其Kindle電子書以及智能音箱Echo系列，以便不斷增加與終端消費者的連接點；而阿裡的創新產品線中，則主要是面向企業推出的釘釘以及YUNOS。
可以預見的是，基於賣傢或者消費者的不同出發點，阿裡和亞馬遜未來在模式上的分歧會進一步顯性化，兩者的競爭也將是模式的競爭，背後則是不同理念的競爭——這註定不會是一時的市值高低所能代表的。
在創建亞馬遜之前，貝索斯就已經是一位在華爾街嶄露頭角的金融傢，但現在的他卻仿佛刻意在與資本保持距離，他並不會像其他CEO一樣參加季度財報電話會議，並表示每年隻會花6個小時的時間跟投資人溝通，而他口中的“投資人”是指那些長期持有公司股票的價值投資者，那些短期持有的人，他把他們稱作是“交易員”。
在亞馬遜股票起起伏伏的2000年，貝索斯曾在辦公室的白板上寫出“我不在乎股票價格”，並在全體大會上說，“當股票價格上漲30%時，你並沒有感覺到比過去聰明瞭30%；反之下跌30%的時候，也不應該感覺比過去愚蠢瞭30%。”
對這樣一個強調長期投入的CEO來說，市值看起來並不算什台中產後護理中心台中月子中心介紹麼大問題——未來的路還很長，對於亞馬遜來說如此，對於阿裡巴巴來說也是如此。
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